日前，國(guó)航發了篇簡短的公(gōng)告，國(guó)家發改委同意國(guó)航控股股東進行航空貨運物(wù)流混合所有(yǒu)制改革。這離國(guó)家發改委副主任劉鶴召開委内改革專題會議，強調要着力抓好混合所有(yǒu)制改革試點、盡快批複實施試點方案，不滿一月。

短短三周，中(zhōng)國(guó)聯通停牌，國(guó)航混改獲發改委同意。到底國(guó)航向國(guó)家發改委彙報了怎樣的混改意向？周末向各方一探究竟，了解了框架和細節。用(yòng)一句簡單的話描述，國(guó)航混改堪比國(guó)家版菜鳥網絡。

早在2013年，阿裏巴巴啓動“中(zhōng)國(guó)智能(néng)物(wù)流骨幹網”，俗稱菜鳥網絡。目标是“讓全中(zhōng)國(guó)任何一個地區(qū)做到24小(xiǎo)時内送貨必達”。

菜鳥網絡業務(wù)的主要操盤人、公(gōng)司總裁童文(wén)紅說，此次投資目的是推動整個快遞行業的服務(wù)升級。

“今天的物(wù)流不是資源問題，而是沒有(yǒu)聚合的訂單。我們要做的就是把訂單聚合起來，讓社會化的服務(wù)來支持這些訂單。”童文(wén)紅說，比如中(zhōng)國(guó)貨運航空虧損，很(hěn)多(duō)腹倉都沒裝(zhuāng)滿。圓通速遞新(xīn)開通一條跨境電(diàn)商(shāng)航線(xiàn)，我們合作(zuò)研究怎麽讓飛機飛起來不虧本。

三年前菜鳥網絡的聚合設想，國(guó)航混改将可(kě)以實現。

此次國(guó)航混改構想是：将以中(zhōng)國(guó)國(guó)際貨運航空有(yǒu)限公(gōng)司為(wèi)平台，将國(guó)航和南航的貨運業務(wù)進行重組，同時與中(zhōng)國(guó)外運長(cháng)航集團（招商(shāng)局下屬國(guó)有(yǒu)控股公(gōng)司）、順豐速運（民(mín)營上市）、圓通速遞（民(mín)營上市）等快遞物(wù)流企業進行混合，組建新(xīn)的中(zhōng)國(guó)貨運航空公(gōng)司。

中(zhōng)國(guó)國(guó)際貨運航空有(yǒu)限公(gōng)司（簡稱國(guó)貨航）是中(zhōng)國(guó)航空集團公(gōng)司（簡稱中(zhōng)航集團）的三級子公(gōng)司，中(zhōng)航集團的控股子公(gōng)司——中(zhōng)國(guó)國(guó)際航空股份有(yǒu)限公(gōng)司（簡稱國(guó)航）持股51%，國(guó)泰航空有(yǒu)限公(gōng)司（港資）持股49%。2016年，總資産(chǎn)137.97億元，淨資産(chǎn)24.74億元，資産(chǎn)負債率82.07%，主營業務(wù)收入88.48億元，淨利潤4.49億元。

而混改後組建的新(xīn)中(zhōng)國(guó)貨運航空公(gōng)司，股權架構上，各方均不控股、不合并報表，持股比例初步考慮為(wèi)國(guó)航占30%（單一最大股東）、南航占20%、中(zhōng)外運占5%、非國(guó)有(yǒu)資本占25%、國(guó)泰航空占20%。

相比馬雲的菜鳥網絡，在國(guó)家版菜鳥網絡，順豐、圓通等民(mín)營快遞占股比例可(kě)謂大幅提升。

馬雲的菜鳥網絡中(zhōng)，圓通快遞、順豐速運、申通快遞、韻達快遞、中(zhōng)通快遞各出資5000萬，各占股1%，更像是一種不太情願的象征性入股。

成立于2003年的中(zhōng)國(guó)國(guó)際貨運航空，目前共擁有(yǒu)15架貨機，同時經營中(zhōng)國(guó)國(guó)航全部客機腹艙，截至2015年12月國(guó)貨航國(guó)際空運航線(xiàn)達370條，通航點達到181個。

據悉，國(guó)航對此次混改預期效果和意義，官方描述是：通過混改，利用(yòng)國(guó)航和南航的樞紐航線(xiàn)網絡、營銷體(tǐ)系、機場貨站等優勢，發揮民(mín)營企業的快遞網絡、供應鏈管理(lǐ)、終端客戶資源等優勢，實現“貨機+貨站+腹艙+卡車(chē)運輸+配送網絡”空地全鏈條經營，國(guó)貨航将由傳統航空貨運企業轉型為(wèi)具(jù)有(yǒu)國(guó)際競争力的現代綜合物(wù)流服務(wù)商(shāng)。國(guó)貨航混改有(yǒu)利于提升我國(guó)航空貨運戰略保障能(néng)力，推動航空貨運産(chǎn)業鏈價值鏈關鍵業務(wù)整合重組，顯著提高我國(guó)航空物(wù)流業的國(guó)際競争能(néng)力。

事實上，在機構看來，航空貨運牽手快遞物(wù)流的邏輯通暢，合作(zuò)優勢明顯。

分(fēn)析師認為(wèi)：（1）從快遞産(chǎn)業角度看，航空公(gōng)司是擁有(yǒu)幹線(xiàn)運力，相對缺乏終端網絡，航空公(gōng)司和快遞網絡合作(zuò)，能(néng)夠協同；（2）快遞業需要繼續提升速度和服務(wù)質(zhì)量，就要布局航空貨運網絡（例如順豐和圓通均在布局航空運力），這方面既需要大量的資本支出，而且存在一定的風險。嫁接資産(chǎn)負債表大的航空公(gōng)司，能(néng)夠減少資本投入并分(fēn)散風險；（3）從航空公(gōng)司角度看，能(néng)夠提升資産(chǎn)利用(yòng)效率，也能(néng)夠分(fēn)享快遞業的成長(cháng)紅利；（4）國(guó)有(yǒu)的航空（資源）+民(mín)營的快遞（機制），也是一種标志(zhì)意義的混改。

國(guó)企的信用(yòng)、資源、資産(chǎn)等優勢，民(mín)企的效率、技(jì )術、創新(xīn)等優勢，不僅将單純地提升網絡本身的效率與規模水平，而且将可(kě)能(néng)打開流量變現的價值空間。

快遞行業增速快、天花(huā)闆高，客戶對時效性、準确性愈發關注，快遞企業對構建強大的航空物(wù)流體(tǐ)系訴求強烈，海外成熟龍頭快遞UPS、FEDEX、DHL都有(yǒu)龐大的機隊，而國(guó)内的順豐、圓通的貨運航空業務(wù)亦在緊鑼密鼓的購(gòu)置飛機、布局湖(hú)北鄂州的中(zhōng)轉樞紐、包括與航空公(gōng)司簽訂長(cháng)期包艙協議等，但自建機隊機場成本高、周期長(cháng)，而我國(guó)三大航航線(xiàn)網絡遍布全球，同時客運腹艙産(chǎn)能(néng)整體(tǐ)富餘，雙方天然具(jù)備形成戰略聯盟的前提。

海外快遞巨頭如UPS、FEDEX、DHL等，龐大的貨運機隊幾乎可(kě)被稱作(zuò)是其開展快遞業務(wù)的“标配”，UPS與FedEx機隊規模均在600架以上。其中(zhōng)FedEx在1970年代依靠空運服務(wù)打開市場，時至今日公(gōng)司每年最大的資本開支項目仍然是采購(gòu)航空器材及其相關設備；與此同時，聯邦快遞總部所在的孟菲斯機場更是依托FedEx成為(wèi)世界上最大的貨運機場。

航空快遞強強聯合，實現互利雙赢：快遞和航空的結合優勢在于二者間的戰略合作(zuò)的強化一方面可(kě)增加航空公(gōng)司的産(chǎn)能(néng)利用(yòng)率和貨運闆塊的盈利能(néng)力，另一方面快遞公(gōng)司則可(kě)更全面的把控運力和時刻，提升綜合服務(wù)效率，除此之外，傳統航空貨運客戶主體(tǐ)包括物(wù)流客戶和快遞，雙方合作(zuò)将有(yǒu)助于快遞公(gōng)司的快遞物(wù)流一體(tǐ)化轉型。航空公(gōng)司的混改若引入快遞和貨代，新(xīn)公(gōng)司大概率是以提升存量産(chǎn)能(néng)利用(yòng)率為(wèi)主，即客運機隊的腹艙，貨機的擴充速度可(kě)能(néng)并不會太快，其次是三方合作(zuò)有(yǒu)助于從原先的各自為(wèi)政、相互壓價競争走向整合産(chǎn)業鏈、獲取門到門全程産(chǎn)業鏈價值的過程。

菜鳥網絡總裁童文(wén)紅曾向新(xīn)華社斷言，中(zhōng)國(guó)一定會産(chǎn)生世界級的快遞巨無霸。現在看來，菜鳥的世界級快遞巨無霸夢，要被國(guó)航、南航聯手順豐、圓通截胡了。